Die Ursprünge des agilen Projektmanagements stammen aus dem Toyota Production System (TPS). In diesen Unternehmen waren bereits seit den 1950er selbstorganisierende Teams erfolgreich etabliert. Selbstorganisierende Teams sind ein Kernelement in agilen Projekten. Sie haben keinen Manager oder Projektleiter, der für alle entscheidet, sondern das Team übernimmt neben der Verwirklichung und Durchführung auch die Organisation und Entscheidungen innerhalb der Projektdurchführung. Jedoch wird das Team und die Richtlinien für das Projekt fremdbestimmt, denn zu viel Freiraum kann auch zu Misserfolg führen.1

Was sind selbstorganisierende Teams?

Selbstorganisierende Teams sind eine Gruppe von Mitarbeitern, die die Verantwortung für ihre Arbeit und sich selbst übernehmen. Hierbei muss das Team die Aufgaben gemeinsam verteilen. Zudem müssen sie dabei überlegen wie die Aufgaben unterteilt werden können. Im Scrum-Framework wird dafür das Sprint Planning benutzt. Auch muss das Team die richtige Entscheidung treffen wer für welche Aufgabe geeignet ist. Darüber hinaus überwacht das Team den Arbeitsfortschritt, dies passiert im Scrum-Framework in den Dailies. Es ist auch die Aufgabe des Teams Probleme selbst zu erkennen und die Teamorganisation zu verbessern, hierzu wird die Retrospektive im Scrum-Framework genutzt.2

Auch spricht man im agilen Umfeld nicht von Aufgaben, sondern von Kundenanforderungen sogenannten User Stories, welches die Orientierung für das Team sind das Projektziel zu erreichen. Dies wäre beispielsweise eine Aufgabe für den Product Owner des selbstorganisierenden Teams. Einen klassischen Projektleiter gibt es nicht, dennoch braucht es einen Coach, dieser ist in Scrum der Scrum Master. Er kümmert sich als Initiator, Motivator und Moderator dafür, dass das Team effizient arbeitet, aber auch gemeinsam an einem Strang zieht. Natürlich muss ein Team mit ihren Kompetenzen alle relevanten Bereiche abdecken können, um in der Lage zu sein, alle Anforderungen selbständig zu erfüllen. Hierfür muss vom Unternehmen für die Verwirklichung von selbstorganisierenden Teams eine Basis geschaffen werden.2

Die Transition zu einem selbstorganisierenden Team

Um ein selbstorganisiertes Team erfolgreich aufzubauen, braucht es an:

  • Teamarbeit
  • Vertrauen und Respekt
  • Verpflichtung
  • Kompetenz
  • Kontinuität
  • Verbesserung
  • Motivation

Um jedoch eine Transition von traditionellen zu agilen Prozessen und Strukturen zu verwirklichen muss die gesamte Agile Onion verändert werden. Dafür ist ein Umdenken in Verantwortung und Entscheidungsfindung notwendig.3

Agile Onion(vgl.4)

Der Weg zu einem erfolgreichen und selbstorganisierenden Team lässt sich in zwei Phasen einteilen. In der ersten Phase müssen seitens der Unternehmensinhaber gewisse Rahmenbedingungen geschaffen werden. In der zweiten Phase wiederum werden im Dialog mit den Teams die Selbstorganisation weiter ausgebaut.

  • Phase 1: Rahmenbedingungen erstellen
    • Nicht Notwendige alte, traditionelle Regeln abschaffen
    • Die Organisation für die Umstellung oder Erstellung einrichten
    • Ressourcen zur Verfügung stellen (Projektbudget, Weiterbildung)
    • Das Meinungsbild aller in den Prozess mit einbeziehen (Vorgesetzte, Manager, Teams, unterstützende Stellen)
    • Den Rahmen für Projekte definieren (Zeitlimit)
    • Die Arbeitsverträge falls erforderlich anpassen
    • Die richtigen Mitarbeiter in Teams einteilen
  • Phase 2: Die Selbstorganisation des Teams
    • Die Ziele festlegen, WAS möchten und müssen WIR erreichen?
    • Das Gerüst mit Inhalt füllen
    • Anforderungen und Arbeitsweisen verteilen und festlegen
    • Auch während des Prozesses Zeitlimits gemeinsam setzen
    • Aus jedem Projekt Erfahrungen ziehen und sammeln, somit wird mit der Zeit die Selbstorganisation verinnerlicht3

# Der Unterschied zwischen selbstorganisierenden und traditionellen Teams | Selbstorganisierende Teams | Traditionelle Teams | | ————- | ————- | | Selbstkontrolliert | Managementkontrolliert | | Kundenorientiert | Managementorientiert | | Weit verbreitete Informationen | Informationen sind limitiert | | Mehrfachqualifizierte Arbeitskräfte | Mitarbeiter von isolierten Spezialisten | | Geteilte Ziele | Separate Ziele | | Hohes Mittarbeiter-Commitment | Hohes Management Commitment | | Kontinuierliche Verbesserung | Inkrementelle Verbesserung | | Werte/prinzipienbasiert | Richtlinien-/prozessbasiert |

(vgl.1)

Mögliche Einwände gegen eine Transition

Die Erwartungen des Teams an den Scrum Master

Wenn ein Team passiv ist und erwartet, dass der Coach oder Scrum Master die Selbstorganisation und die Entscheidungen für sie trifft, kann ein selbstorganisierendes Team nicht zustanden kommen. Hierbei ist es wichtig, dass die Teammitglieder verstehen, dass der Scrum Master das Team unterstützt, aber nicht Entscheidungen übernimmt. Dies muss offen kommuniziert werden. Auch kann der Scrum Master selbst Teammitglieder involvieren und als Moderator spezifisch erst nach der Meinung anderer fragen, bevor er seine preisgibt.5

Dominante Personen setzten sich durch

Oft wird befürchtet, dass eine dominante Persönlichkeit seine Meinung dem Team aufzwingt und alle Entscheidungen trifft. In solch einem Fall ist es wichtig, dass der Vorgesetzte aller Teammitglieder, die dominante Person im persönlichen Gespräch auf seine Verhaltensweise aufmerksam macht. Oftmals liegt es daran, dass solche Persönlichkeiten ihre Gedanken als eine Entscheidung darstellen, obwohl es ihre Meinung sein muss. Es ist wichtig, dass alle Teammitglieder wachsen und für zukünftige Projekte weitere Kompetenzen und Erfahrungen ansammeln. 5

Fazit

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass erfolgreiche, selbstorganisierende Teams nicht nur die Projektdurchführung effizient verbessern können und somit auch dem Erfolg des Unternehmens beitragen, sondern auch die Teammitglieder selbst in ihrer eigenen Entwicklung und Selbstverwirklichung weiterbringen. Paradoxerweise ist dennoch die Selbstorganisation erst einmal fremdbestimmt, denn bestimmte Voraussetzungen, Richtlinien und organisatorische Strukturen müssen dennoch vorab geschaffen werden. Dies zeigt auch, dass der Mindset der Führung eine große Rolle dabei spielt, ob und wie selbstorganisierende Teams verwirklicht werden können.

Agile Manifesto Principle1

Siehe auch

Weiterführende Literatur

  • Eva-Maria AyberkLisa KratzerLars-Peter Linke: Weil Führung sich ändern muss - Aufgaben und Selbstverständnis in der digitalisierten Welt. Springer Gabler, Wiesbaden 2017, 978-3-658-15258-1
  • Ingo Gaida: Agiles Arbeiten in der Praxis - Wie Unternehmen besser arbeiten und mehr Werte schaffen. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg 2021, 978-3-662-63965-8

Quellen

  1. Was sind selbstorganisierende Teams in agilen Projekten? (Roland Wanner) ↩ ↩2 ↩3

  2. Series: Agile Teams, Agile Teams I: Aufgaben und Autonomie agiler Teams (Dr.Andreas Kolmer) ↩ ↩2

  3. Eva-Maria AyberkLisa KratzerLars-Peter Linke: Weil Führung sich ändern muss - Aufgaben und Selbstverständnis in der digitalisierten Welt. Springer Gabler, Wiesbaden 2017, 978-3-658-15258-1 ↩ ↩2

  4. What is Agile? (Adventures with Agile) ↩

  5. Ingo Gaida: Agiles Arbeiten in der Praxis - Wie Unternehmen besser arbeiten und mehr Werte schaffen. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg 2021, 978-3-662-63965-8 ↩ ↩2