In diesem Beitrag wird die Kanban-Technik beschrieben. Zuerst wird die Geschichte und die Bedeutung näher erläutert. Danach sind die Vorteile der Kanban-Technik im Projektmanagement erläutert. Der Beitrag fährt mit den Kanban-Prinzipen und Gewohnheiten fort und am Ende des Beitrags sind die WIP-Limite und ihre Vorteile beschrieben und erklärt.

Geschichte und die Bedeutung des Begriffs

Kanban ist eine Technik, die Visualisierung anwendet. Der Begriff Kanban kommt aus Japan und in der originalen Bedeutung ist es ein visuelles Zeichen oder visuelle Karte1. Als der Vater der Kanban-Technik ist meistens Taiichi Ohno2 gekennzeichnet, der Kanban für den ersten Mal in Toyota verwendet hat. Die Kanban-Methodik spielt eine wichtige Rolle in JIT (Just in time)34, auch wie TPS (Toyota Production System)5 bekannt, und wurde hier auch zum ersten Mal benutzt.

Die Kanban-Vorteile für das Projektmanagement

Die Vorteile des Kanbans sind sehr breit. Ursprünglich ist die Technik, um WIP (Work in Progress) und die Gesamtkosten des Bestandszustands zu minimalisieren 6. Außerdem hilft die Kanban-Technik die Arbeit besser zu visualisieren, indem uns die Übersicht über alle Projektsaufgaben gegeben wird, und auch limitiert die Arbeit im Prozess, die auf einzelnen Mitarbeitern liegt 7. Sogar laut einer Studie, zeigt Kanban bessere Ergebnisse der Effektivität für die Softwaresentwicklungsprojekte im Vergleich zu Scrum8.

Die Prinzipien und Praktiken in Kanban

Kanban kann sehr flexibel benutzt werden und die Nutzung in der Praxis ist ziemlich einfach. Trotzdem gibt es hier 4 Grundprinzipien und Praktiken9, nach denen sich Kanban richten sollen. Das Bild unten zeigt sie:

Principles and practises_Kanban

Bild 1.10, Kanban-Praktiken und Prinzipien

WIP-Limite Feststellung and warum sind diese Limite bedeutend?

WIP kann man erklären wie eine Nummer der parallelen Prozesse, die für jedes Phase erlaubt sind.11 Als ein Team arbeitet auf einem Projekt, es ist einfacher eine Aufgabe zu 100% beenden als 10 Aufgaben zu 10%. Warum ist es so? In anderen Wörtern, wenn man mehr Aufgaben hat, passiert es oft, dass man an mehreren Aufgaben in einem Moment arbeitet und unter diese Aufgaben seine Konzentration teilen muss. Deshalb wird die Produktivität niedriger. Siehe die Grafik unten für visuelle Erklärung:

Screenshoot from book

Bild 2.12, Sequentielle vs. quasisimultane Prozesse

Um dies zu verhindern, kommt Kanban mit dem Begriff WIP-Limite (Work in Progress Limit). Es ist damit gemeint, die Nummer der Arbeitsaufgaben zu limitieren. Die WIP-Limite ist ein Grundprinzip von den allen Grundprinzipen in Kanban und deshalb ist es wichtig, damit arbeiten zu lernen. Die WIP-Limite ist aber nicht nur einmal festgestellt und dann kann man damit nichts machen. Die WIP-Limite muss sich der Änderung in der Situation anpassen.12

Die Vorteile der WIP-Limite12

  • Die Mitarbeitern konzentrieren sich nur auf eine Aufgabe und überspringen nicht jedes Mal auf die andere
  • Niedriger Lead-Times
  • Höhere Qualität
  • Die Arbeit auf den Aufgaben kann besser vorausgesehen werden. Z.B. die Endefristen können besser vorausgesehen werden
  • Wenigere Störungselemente
  • Machen die Probleme sichtlich
  • Helfen „Bottlenecks“ zu identifizieren (Als Bottlenecks werden die Plätze im Prozess bezeichnet, die mit der höheren Wahrscheinlichkeit die Probleme bereiten können.)

Siehe auch

Weiterführende Literatur

Quellen

  1. RAHMAN, Nor Azian Abdul, Sariwati Mohd SHARIF a Mashitah Mohamed ESA. Lean Manufacturing Case Study with Kanban System Implementation. Procedia Economics and Finance [online]. 2013, 7, International Conference on Economics and Business Research 2013 (ICEBR 2013), 174–180. ISSN 2212-5671. ↩

  2. El Sistema de Produccion Toyota: Mas alla de la produccion a gran escala [online]. B.m.: Routledge, 2018 [vid. 2021-11-21]. ISBN 978-0-203-75886-1. ↩

  3. BECKER, Ronald M, Sakichi TOYODA a Kiichiro TOYODA. Lean Manufacturing and the Toyota Production System. Encyclopedia of world biography. nedatováno, 1998, 7. ↩

  4. AKTURK, M. S. a F. ERHUN. An overview of design and operational issues of kanban systems. International Journal of Production Research [online]. 1999, 37(17), 3859–3881. ISSN 0020-7543. ↩

  5. SUGIMORI, Y., K. KUSUNOKI, F. CHO a S. UCHIKAWA. Toyota production system and Kanban system Materialization of just-in-time and respect-for-human system. International Journal of Production Research [online]. 1977, 15(6), 553–564. ISSN 0020-7543, 1366-588X. ↩

  6. AL-TAHAT, Mohammad D. Optimizing of Work In Progress (WIP) in Kanban Controlled Production Lines. Dirasat: Engineering Sciences [online]. 2010, 32(2) [vid. 2021-11-21]. ISSN 1560-456X. ↩

  7. ORTIZ, Chris A. a Murry PARK. Visual controls: applying visual management to the factory. Boca Raton: CRC Press, 2011. ISBN 978-1-4398-2090-2. ↩

  8. LEI, Howard, Farnaz GANJEIZADEH, Pradeep Kumar JAYACHANDRAN a Pinar OZCAN. A statistical analysis of the effects of Scrum and Kanban on software development projects. Robotics and Computer-Integrated Manufacturing [online]. 2017, 43, Special Issue: Extended Papers Selected from FAIM 2014, 59–67. ISSN 0736-5845. ↩

  9. NAYDENOV, Pavel. Kanban Project Management: How to Use and Implement It. Kanbanize Blog [online]. 24. srpen 2019 [vid. 2021-11-20]. ↩

  10. Kanban-practices-and-principles.png (800×346) [online]. [vid. 2021-11-21]. ↩

  11. AL-BAIK, Osama a James MILLER. The kanban approach, between agility and leanness: a systematic review. Empirical Software Engineering [online]. 2015, 20(6), 1861–1897. ISSN 13823256. ↩

  12. LEOPOLD, Klaus a Siegfried KALTENECKER. Kanban Change Leadership: Creating a Culture of Continuous Improvement [online]. Somerset, UNITED STATES: John Wiley & Sons, Incorporated, 2015 [vid. 2021-11-21]. ISBN 978-1-119-01971-8. ↩ ↩2 ↩3