Kaizen[1]

Begriffserläuterung: Japanisch Kai : „Wandel, Änderung“ Zen : „Gut“

Historische Einordnung

Mit der Niederlage Japans im zweiten Weltkrieg lag die dort ansässige Wirtschaft am Boden. Diese war nicht nur durch die naturgegebene Ressourcenarmut, sondern auch aufgrund fehlender qualitativer Standards kurz davor, als Wirtschafsstandort nachhaltig an Wichtigkeit zu verlieren. Um diesem Trend entgegenzuwirken und weil die von den Japanern hergestellten Funkgeräte für die Besatzungsmacht USA qualitativ minderwertig waren, wurde Anfang der fünfziger Jahre der Qualitätsspezialist W. Edwards Deming eingeladen, einen Vortrag vor den Führungskräften 21 verschiedener Branchen zu halten. Dieser präsentierte unter anderem den PCDA-Zyklus.

Ausführung

Dieses Frameworks fand stetig wachsende Anwendung der japanischen Unternehmen, um den meisten Wert aus den in den Unternehmen teilnehmenden Parteien zu ziehen, in dem man die Mitsprache und Entscheidungsfindung demokratisierte. Dabei wurde der Imperativ gesetzt, dass jeder Mitarbeiter, egal welchem Rang in der organisationalen Hierarchie befindlich, Verbesserungsvorschläge für alltäglich-ausgeführte Arbeitsschritte und Arbeitsumgebung äußern soll, die in kleinen Schritten implementiert werden und den gesamtbetrieblichen Wertschöpfungsablauf verbessert. Das hat zur Folge, dass Verbesserungen in einer hohen Granularität und Autonomie angewandt werden, ohne dass hohe Innovationskosten aufgebracht werden müssen oder es zu „Roll-Back“-Ereignissen kommt.

Ausblick

Kai Zen wird oft als Enabler für das moderne Lean Management angesehen, da die dort angewandte Verantwortungs-Delegierung das hinreichende Empowerment der Angestellten für ad-hoc Verbesserungen überhaupt erst ermöglicht.

Bekannte Beispiele

Als die populärste Erfolgsgeschichte des Kai Zen ist das Toyota Produktionssystem: Toyota diversifizierte die den Fertigungstechnikern zur Verfügung gestellten Produktionsmittel und ordnete diese so an, dass Anpassungen auf Kundenwünsche oder im Modus Operandi der Produktionshallen zu geringerem oder keinem Zeitverlust verwendet werden konnten. ##Voraussetzungen und Ausführung Dies setze ein höheres Maß an Verantwortungsbewusstsein der Angestellten, sowie ein stärkeres Vertrauen durch Vorgesetzte voraus. Das führte zu schnellerer Produktion, geringeren Qualitätsmängel, die Ermöglichung von Just in Time – Supply und anderen namhaften Fortschritten. Dieses Vertrauen zahlte sich aus und skalierte über die letzten 90 Jahre in nahezu jede Industrielle Produktionsstätte weltweit, zwar nicht „offiziell“ im Wording des Kai Zen, doch „JIT“ und Lean-Management sind zwei Überthemen, an denen kein modernes Unternehmen vorbeikommt. Ein Weg Kai Zen umzusetzen, werden drei bis fünf- tägige Workshops aufgesetzt, bei denen die Beteiligten einer Verbesserung konsolidiert werden und eine Umsetzung entwickeln. Hierbei wird oft der Plan-Do-Check-Act Zyklus angewandt. Das bedeutet, eine Annomalie/Abweichung von einem gewünschten Verhalten wird gefunden, der Verbesserungsvorschlag geplant, ausgeführt, die Wirksamkeit geprüft und dann als neuer Standart ausgeführt. PCDA1 Seite 38

Damit Projektleiter oder Stakeholder eventuelle Verbesserungspotentiale erkennen können, gibt es den sogenannten Obeya-Raum Dieser Beinhaltet KPIs und ähnliche Metriken, die es ermöglichen gezielte Audits in underperformenden Teilen zu auszuführen und dort punktuell Hilfestellung zu gewährleisten.

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  1. [Kaizen, Lean Management und Digitalisierung] (https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-32342-4) ↩