Der erstmals 1996 veröffentlichte PMBOK- Guide (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) gilt als das zentrale Nachschlagwerk des PMI und ist ein anerkannter Standard des Projektmanagements. Der PMBOK Guide gehört wie PRINCE2 zu den bekanntesten Ansätzen im Projektmanagement und ist in verschiedenen Bereichen anwendbar. Die vom PMI angebotene PMP Zertifizierung baut u. a. auf dem Guide auf und gilt daher als wichtiges Referenzdokument ¹².

Aufbau des aktuellen PMBOK-Guides

Das Handbuch wird inhaltlich in den Standard und einen Leitfaden für das Projektmanagement gegliedert. Mit der 7. Edition wurden unter Berücksichtigung der technologischen und wirtschaftlichen Entwicklungen grundlegende Änderungen vorgenommen. Diese sollen aktuelle Herausforderungen im Projektmanagement besser widerspiegeln und Projektmanager:innen verbesserte Handlungsmöglichkeiten auf Marktveränderungen erlauben. Anders als die Vorgänger basiert die neueste Ausgabe nicht mehr auf einer prozessorientierten Methodik, sondern auf Werten und Prinzipien. Zudem wurden die Knowledge Areas und die Prozessgruppen durch das sog. System für Wertlieferung, die Grundsätze und Projekt-Leistungsbereiche ersetzt ³. Im Abschnitt über Modelle, Methoden und Artifakte werden allgemeine Beschreibungen für Beispiele aufgeführt ⁴.

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PMBOK-Guide Seventh Edition ⁵

The Standard for Project Management	A Guide to the Project Management Body of Knowledge
Introduction	Project Performance Domains
System for Value Delivery	Tailoring
Project Management Principles	Models, Methods, Artifacts

Die Themenbereiche der aktuellen Edition ⁶

Inhalt des Standards

System for Value Delivery

Verschiedene Elemente können dazu beitragen, einen bestimmten Wert zu schaffen, wenn sie in einem System kombiniert werden. Damit das System mit der jeweiligen Organisationsstrategie übereinstimmt und an sein internes und externes Umfeld angepasst ist, sollte zwischen den beteiligten Elementen ein regelmäßiger Informationsaustausch stattfinden. Beispiele für Elemente sind Portfolios, Programme und Produkte. Das System für Wertlieferung wird dabei durch das Governance System unterstützt, welches einen Rahmen für verschiedene Funktionen darstellt. Wichtige Funktionen sind z.B. Aufsicht und Kontrolle. Diese können von einzelnen oder einer Gruppe von Personen durchgeführt werden. Dabei wird besonders die Dynamik der Projektmitarbeiter:innen betont, die unabhängig vom Führungsstil ist. Der PMBOK Guide schreibt deshalb keinen bestimmten Führungsansatz vor. Entscheidend für das Projektergebnis ist die regelmäßige Kommunikation und Interaktion zwischen Projektmitgliedern und Stakeholder:innen ⁷.

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Beispiel für das Wertlieferungssystem ⁷

Project Management Principles

Die Grundsätze wurden von Projektspezialist:innen verschiedener kultureller und beruflicher Hintergründe erarbeitet. Sie ergänzen die vier wichtigsten Werte (Responsibility, Respect, Fairness, Honesty) für das PMI, die unter dem Kodex Code of Ethics and Professional Conduct zusammengefasst wurden. Im Vergleich zum Kodex sind die Grundsätze nicht obligatorisch. Die Grundsätze sollen nur als Orientierungshilfe für ein effizientes Projektmanagement dienen und sind deshalb nicht präskriptiv. Sie sind konsistent und können sich untereinander oder mit anderen Managementprinzipien überschneiden. Die neuen 12 Prinzipien aus dem PMBOK sind bewusst breit gefächert, damit sie jede Organisation umsetzen kann. Dadurch ist die Möglichkeit gegeben, dass Teams aus unterschiedlichen Bereichen und Berufsgruppen die Projektmanagement-Prinzipien an ihre eigenen Projekte anpassen können.

Die 12 Prinzipien sind nachfolgend mit ihren Bezeichnungen aufgelistet. Sie sind untereinander gleichgewichtet und folgen deshalb keiner besonderen Reihenfolge ⁸.

Stewardship: “Sei ein sorgfältiger, respektvoller und fürsorglicher Verwalter”
Team: “Schaffe ein kollaboratives Team-Umfeld”
Stakeholders: “Setze dich effektiv mit Stakeholdern auseinander”
Value: “Konzentriere dich auf den Wert”
System Thinking: “Erkenne und bewerte Systeminteraktionen und reagiere darauf”
Leadership: “Zeige Führungskompetenz”
Tailoring: “Führe Anpassungen durch”
Quality: “Baue Qualität in Prozesse und Ergebnisse ein”
Complexity “Steuere Komplexität”
Risk: “Optimiere die Reaktionen auf Risiken”
Adaptability and Resiliency: “Fördere Anpassungsfähigkeit und Resilienz”
Change: “Ermögliche Veränderungen für einen angestrebten zukünftigen Zustand” ⁸

Inhalt des Leitfadens

Project Performance Domains

Alle Aktivitäten, die zusammenhängen und zum Erfolg eines Projekts beitragen, werden zu einem Project Performance Domain gezählt. Aufgrund der gegenseitigen Abhängigkeit stellen die acht Domains ein integriertes System dar und sind durch einen simultanen Ablauf gekennzeichnet. Der Zusammenhang der Bereiche kann je nach Projekt Unterschiede aufweisen, ist jedoch immer vorhanden. Eine isolierte Betrachtung der Domains ist deshalb nicht vorgesehen. Zum Beispiel beschäftigen sich Projektleiter:innen von Projektstart bis zum Projektabschluss mit Stakeholder:innen, dem Projektteam, Produktlebenszyklus usw. Die genannten Bereiche sind immer auf eine bestimmte Art und Weise miteinander verbunden und können sich überschneiden. Eine effektive Umsetzung der Leistungsbereiche führt zu einer Vielzahl von Vorteilen. Beispiele sind ein leistungsstarkes Team, geordneter und koordinierter Projektablauf, die angemessene Kommunikation mit Stakeholder:innnen oder ein besseres Verständnis für die wechselseitige Abhängigkeit verschiedener Variablen. Abhängig von der Organisation, dem Projektteam oder der Ziele setzen sich für die Bereiche, die nachfolgend aufgelistet sind, spezielle Aufgaben und Funktionen zusammen. Die Bereiche sind gleichgewichtet und haben keine besondere Reihenfolge ⁹.

Stakeholder
Team
Development Approach and Life Cycle
Project Work
Delivery
Measurement
Uncertainty ⁹

Tailoring

Unter dem Begriff Tailoring versteht man die Abstimmung des Ansatzes und der Prozesse an das jeweilige Projekt und sein Umfeld. Aufgrund der individuellen Zusammensetzung jedes Projekts sind keine einheitlichen Ansätze möglich. Tailoring passt daher unter Berücksichtigung des Projektlebenszyklus, der erwünschten Ergebnisse und der beteiligten Mitarbeiter:innen den Ansatz und die Prozesse an das anstehende Projekt an. Die Project Management Principles, die Werte und Kultur des Unternehmens bilden dabei die Basis für den Tailoring- Vorgang. Wenn zum Beispiel die Kundenzufriedenheit ein wichtiger Unternehmenswert ist, werden Aktivitäten und Aufgaben so ausgewählt, dass diese Anforderung erfüllt wird. Dies würde z.B. auch mit dem Grundsatz Stakeholder im Einklang stehen. Damit das Tailoring gelingt, ist es wichtig, dass der Kontext, die Ziele und das Umfeld des Projekts wirklich verstanden wurden. Durch Tailoring kann eine Organisation direkt oder indirekt positiv beeinflusst werden. Beispiele für die Vorteile sind mehr Engagement von Teammitgliedern, die am Tailoing mitgewirkt haben, eine stärkere Kundenorientierung und ein ressourcenschonender Umgang. Unternehmensrichtlinien oder Verträge können das Tailoring einschränken oder verbieten, wenn bestimmte Ansätze vorgeschrieben werden und eingehalten werden müssen. Tailoring liegt auch dann vor, wenn der Begriff nicht verwendet wird, aber trotzdem Projektfaktoren und Aktivitäten bewusst ausgewählt und angepasst werden ¹⁰.

Folgende Aspekte können angepasst werden:

Produktlebenszyklus und Entwicklungsansatz
Prozesse
Engagement
Tools
Methoden und Artifakte ¹⁰

PMBOK_Guide